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当马云去年底抛出新零售、新制造、新金融、新技术、新资源这“五新”后，媒体和业界为“新零售”沸腾了，辅以“纯电商时代即将结束”“未来只有新零售”作标题，冲击力巨大。倒也不奇怪，互联网思维、智能制造、金融科技、大数据轮番火过之后，也就剩下零售最具想象空间。所以当宗庆后评价马云这“五新”除了新技术外，其他都是胡说八道时，应者寥寥。
稍微把日历往前翻一下，京东在2015年就以43亿元入股永辉超市，京东是纯电商，同时自建物流；阿里巴巴更早，2014年就入股银泰商业，2015年重金投资苏宁，2016年迄今又布局盒马鲜生和三江购物。如果按照马云的说法——只有线上、线下和物流相结合，才能诞生真正的新零售，那只能说这个词是时髦的，内核并不新鲜。
如果把目光拉得更远一些，大洋彼岸的电商鼻祖亚马逊早在2013年就切入实体，今天除了是电商之王，同时也是仅次于苹果、谷歌和微软的全球第四大市值公司，市值超过阿里巴巴和京东之和，在当下国内舆论一片唱多“新零售”之时，我们不妨梳理一下亚马逊这几年在实体零售的动作，看看创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）是如何理解线下的。
线下：克制中的高期待
2013年出版的《一网打尽》（The Everything Store）是一本描写亚马逊自1994年创业以来以及贝佐斯本人的商业畅销书，英文书名意为一个应有尽有的商店，中文译得也很传神——一家构建在互联网之上的万能商店。那一年，亚马逊的收入首次突破700亿美元，几乎全部由电商贡献，今天风头正劲的云计算业务AWS（Amazon Web Services）要在两年后才在财报中露脸。但也就在那一年，亚马逊开始把触角伸向线下。
最初的形式非常简单——在机场、商圈和一些大型活动上摆放一些售卖Kindle和Kindle Fire（亚马逊分别于2007年和2011年推出的电子书阅读器和平板电脑）的自动贩售机。随后在加州的一些大型商场开设了几家临时商铺（pop-up store），陈列的也是这些电子设备。意图跟苹果开实体零售店一样，希望消费者在购买这些硬件产品之前有一些实际体验，这当然只有在线下才能做到。
直到2015年11月，以图书电商起家的亚马逊在总部西雅图开设了第一家实体书店Amazon Books，这才引发众人讨论电商巨头的线下野心。人们不解的是，不管是在线上卖纸质书还是电子书，亚马逊几乎垄断了美国图书市场，为什么还要费心开一家对收入贡献约等于零的实体书店？
如果你有机会在这家书店逛一逛，就会发现它很“亚马逊”：不像绝大多数书店里的书只能用侧面排列展示，Amazon Books的所有书籍全部以封面正对读者，但书店本身占地面积不大，怎么保证展示足够数量的书？策略不是拼数量，因为一走进书店，迎面而来的是一排写着“高评分：4.8星及以上”的推荐书架，但凡在亚马逊网购过的人一定会会心一笑。不只如此，还有诸如“读得最多的某某类图书”“被加入心愿单最多的书籍”“如果你喜欢（箭头指向左侧书目），也一定会爱上（箭头指向右侧书目）”等众多推荐书架。
总结起来，亚马逊书店的卖点就是两个字——数据，用负责书店项目的副总裁珍妮佛·卡斯特（Jennifer Cast）的话说，这些都是“走心的数据”（data with heart）。亚马逊在网上卖了20多年书，积累了无数读者数据，它不需要参照某某媒体的十大畅销书榜，也不需要顾及出版社的推荐意愿，甚至不需要考虑库存。
它给进店顾客营造的感觉是：这里虽然书目不多，但你看到的都是千万读者看过点赞的。每本书下方都贴有一张特别的卡片，正中间会精选一条读者评论，右下角附有这本书的评星数、总评价数和统计截止时间，卡片会实时更新。
Amazon Books里的书全部不标价，读者可以在书店里设有的价格查验机扫码查询，或者直接用手机打开亚马逊APP检索。当然，店里依然有一个小展区陈设亚马逊的各类硬件设备。
正当人们纷纷猜测亚马逊最终会开多少家实体书店时，贝佐斯在去年12月又扔出一个“重磅炸弹”——亚马逊官网发布了一条长度不到2分钟的视频，展示了一家充满“黑科技”的新型零售商店Amazon Go，最大的看点是这是一家不需要排队、不需要结账的便利店。
想象这样一个场景：你打开手机应用，门口扫描进店随意选购，不管是买一块三明治还是挑一整包零食杂货，选好直接走人，离店瞬间你的手机就会收到所选商品付费明细。这里涉及的技术包括计算机视觉、深度学习算法和传感器融合，有人说这简直有种在商店“抢劫”的快感。
第一家Amazon Go将于今年春季开业，地址依然在总部西雅图，目前处在仅向亚马逊员工开放的测试阶段。其实在去年夏天，科技网站Geekwire就曝光了一个亚马逊的施工工地，亚马逊内部称之为Project X，也在西雅图，这是一个驾车通过式（drive-through）便利店，消费者可以提前15分钟到两个小时在网上下单，驾车经过时自取。
至此，亚马逊在线下的零售版图逐渐清晰。从最早的实体铺位销售硬件产品，到以数据为核心的书店，再到以技术驱动的食品杂货店。当然，现在讨论“版图”似乎为时过早，Amazon Books不过才开出3家，尚有6家在建或仅处于筹备状态，亚马逊对最终可能开设的数量缄默不言；Amazon Go和Project X更是只停留在概念层面，真正推出的时间和形式还存变数。
由此可见，亚马逊的线下策略相当谨慎，几乎不主动作事件发布，也甚少回应媒体询问，甚至连在Project X施工的工人也对项目毫不知情。谨慎还体现在这些实体零售项目无一例外地都在西雅图试点，意味着对风险的把控和快速迭代的需求。贝佐斯在最近一次财报会议上称，亚马逊在线下的种种尝试无关提升财务表现，更多的是一个学习过程。尽管表现得如此克制，但种种迹象表明亚马逊对线下的确有着超高期待。
真正重要的事
Amazon Go在2012年就已立项，亚马逊实体零售团队试图传递的信息是，“当最好的线下体验和最好的亚马逊体验结合时，实体店值得被重新想象”。回头看这个时间点，不得不说亚马逊是一家进化能力极强的公司，自1995年起在电商领域一骑绝尘后，2002年推出AWS，2005年推出金牌会员Amazon Prime，2007年推出Kindle，2011年筹划智能音箱Echo，2012年酝酿线下布局……每隔几年，亚马逊都会变得不像原来的自己，与众多大公司不同，贝佐斯非常鼓励亚马逊在自己的核心业务之外不断挑战试错。
创业之初，贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司，这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、流媒体、人工智能领域不断开拓，直至把边界划到线下。史蒂夫·科塞尔（Steve Kessel）1999年加入亚马逊，是当年Kindle项目的总负责人，也是直接向贝佐斯汇报的十人高管核心之一，今天他领衔亚马逊的实体零售团队，可见分量之重。
从财务角度看，虽然亚马逊今天在实体零售的动静微乎其微，但不管是图书还是食品杂货，选择切入线下的这两个品类又都极具潜力。尼尔森发布的数据显示，去年美国电子书销量同比或下滑16%，但美国人口普查局公布的数据显示，全美去年上半年实体书店的销售额同比增长2.5%，这是自2007年统计以来的首次上涨。
食品杂货的想象力更大。虽然亚马逊早在2007年就推出生鲜业务Amazon Fresh，但市场研究机构Cowen&Co测算，亚马逊在美国8000亿美元食品杂货的市场份额仅有1%，随着Amazon Fresh在更多城市铺开以及在实体零售上更大的扩张，Cowen&Co预测亚马逊将在五年后跻身全美十大食品杂货商（图1）。
再往大里说，不管亚马逊选择从什么品类切入线下，来自实体的生意都将把增长的天花板抬高，市值近4000亿美元的亚马逊仅仅开拓了美国不到10%的零售市场，蛋糕只会越做越大。但这一切对贝佐斯来说似乎又不那么重要，一方面是拥有足够的资本，今天，亚马逊的市值已经超过美国前八大传统零售商市值的总和，而10年前，亚马逊的市值不及它们的5%。
更重要的一个原因是，亚马逊做这一切似乎并不只是为了讲一个更大的故事。证据来自Amazon Books的价格调整，书店开业之初，书店售价和亚马逊官网一致，主要目的是引流。运营半年之后，调整为仅有Prime会员享有官网价格，非会员按目录价格，根据书目类型的差异，会员可以享有比目录价格低5%到40%的优惠。这意味着相比卖纸质书和硬件设备，贝佐斯对Amazon Books更大的期待在于将线下消费者转化为Prime会员。
原因很简单，会员的消费力和忠诚度更高，调查机构CIRP（Consumer Intelligence Research Partners）的数据显示，Prime会员每年在亚马逊的消费高达1200美元，是非会员的2.4倍。“我们要把对Prime会员的优惠做得更加丰富和有价值，要让大家觉得不成为会员都对不起自己。”贝佐斯说。亚马逊今天的Prime会员几乎打通了线上线下购物、物流、影视音乐、电子书、云存储等众多需求（图2）。
只要飞轮不停
可以推测，亚马逊之后在Amazon Go也好，Project X也好，或者其他新型实体零售店，都会不同程度采用发展Prime会员这一策略。这恰恰暗合了所有亚马逊人都熟知的飞轮（flywheel）理论：更好的用户体验带来更多的流量，更多的流量吸引更多的玩家，更多的玩家带来更多的品类和便利，由此又进一步提升用户体验，这是一个在任何环节都可以进入且实现闭环的“飞轮”。增长由此发生，进而带动成本结构降低，得以持续提供低价，目的也是为了更好的用户体验（图3）。
在贝佐斯的带领下，亚马逊这二十几年做的所有事都是让飞轮不停旋转，进军线下并不会和之前每一次成功的跨界探索不同，都是以打造优秀的用户体验为始，同时以打造更加优秀的用户体验为终，如此往复。
国内互联网巨头偏好以巨额投资合纵连横，以最快的速度切入目标市场，亚马逊的新零售之道则想告诉人们，你做的每一件事到底有没有围绕核心能力和目标展开。不妨自问：你的飞轮也在不停旋转吗？
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